Desarrollo de una propuesta de mejoramiento continuo para el servicio de urgencias del hospital universitario de La Samaritana (hus), con la aplicación de la metodología Lean Healthcare

Abstract

En su día a día, el servicio de urgencias de un hospital se ve enfrentado a una serie de inconvenientes que generan un impacto negativo en el tiempo de flujo del paciente. Para el enfoque Lean, estos "inconvenientes" reciben el nombre de desperdicios, están clasificados según su tipo (confusión, movimiento, inventario, espera, sobreproducción, reprocesos y defectos), y en su mayoría son evitables. La aplicación de esta metodología en el sector sanitario ofrece una visión más amplia del problema, y facilita la generación de ideas de mejora que pueden llegar a modificar el flujo del paciente, los procesos de comunicación, o incluso puede haber cambios estructurales. Este proyecto resume la experiencia realizada en el servicio de urgencias del Hospital Universitario de la Samaritana, donde se aplicaron diferentes estrategias de mejora. Como resultado se obtuvo una reducción del lead time en más de 30 minutos, implementando estrategias a corto plazo, y un incremento en el porcentaje de actividades que agregan valor en la mayoría de las operaciones.

Every day, a hospital emergency roomface a number of disadvantages that generates a negative effect in the patient flow. For Lean's approach, this "disadvantages" are called wastes, are classified in accordance to its type (confusion, movement, inventory, waiting, over-processing, reprocess and defects), and most of them are evitable. The methodology's application in healthcare offers a broader view of the problem, and enable the improvement ideas generation that can modify the patient flow, the communication processes, or even make structural changes. This project summarizes the experience in the Hospital Universitario de la Samaritana's emergency room, where several improvement strategies. As a result, the lead time was reduced in more than 30 minutes using short term strategies, and there was an increase in the percentage of activities that add value to the patient in most of the operations.